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百亿市场的焦虑与破局
发布日期:22019-12-03 15:26:26  浏览[1083]次

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第4134号深度短文:5021字| 9分钟阅读

出色的笔记策略

本文质量:★ ★ ★味道:龙井虾

笔记君说:

我们即将庆祝新中国成立70周年。

70年来,中国取得了举世瞩目的成就,并跻身世界500强。然而,放眼世界,中国优秀企业仍有巨大的增长潜力。

对中国企业来说,巨大的国内需求和国际市场对中国产品的需求是培育数百亿企业的理想土壤。可以说,每个细分市场都有“一百亿个机会”。

根据统计局发布的信息,2018年中国社会消费品零售总额达到3809.87亿元,比上年增长9.0%。

消费者专家、中国国际贸易促进委员会研究所国际贸易研究部主任赵平(Zhao Ping)表示:“中国消费市场的规模正越来越接近美国,美国拥有世界上最高的配额。从目前中国消费市场的增长率来看,中国可以在未来2-3年赶上美国。”

这种预测并非没有根据。

首先,中国是一个拥有14亿人口的大市场。不同地区的市场发展存在差异,大量的市场需求亟待满足。

第二,中国的经济实力结构发生了变化,各级政府极大地提高了对消费的重视。

此外,随着中国城市化不可逆转的趋势,中部经济圈和西南部经济圈也在崛起,隐藏着许多亟待发展的需求。

对中国企业来说,100亿元的梦想并非遥不可及。然而,数十亿美元的道路仍然充满障碍。

那么,70年来,中国企业如何才能取得更大的成就呢?你需要什么样的智力支持才能赢得长期的竞争?

有句谚语叫做“理想是充实的,现实是瘦骨嶙峋的”。为什么我们离数十亿如此之远?

时代变了,竞争像空气一样包围着每一个企业。正如大润发的创始人顿悟,“当时代抛弃了你,你甚至不会说再见”。

1.市场竞争越来越激烈

根据国家统计局发布的数据,截至2019年2月,全国市场参与者人数已达1.11亿户,其中3500万为企业。

事实上,尽管中国市场的蛋糕仍在扩大,随着市场参与者的迅速增加,市场回路变得越来越“拥挤”。

2.传统的营销方法正在失败

曾经,广告的饱和攻击和地面渠道的立体攻势是中国企业抢占市场的“利器”。

然而,今天,这种营销方法的有效性正在下降,信息传播变得支离破碎。面对这种新形势,企业仍然依靠简单的沟通方式来撬动市场,这越来越困难。

3.管理层总是拖拖拉拉

管理层通常是企业冲刺数十亿美元的最短跳板。几乎所有的企业都面临着“管理困难”——成百上千的团队无法被切断、连接或关闭。

正是由于上述原因,即使中国企业家是世界上最勤奋的群体之一,他们也无法逃脱失败的恶业。正如《庄子·齐物论》所述,终身服务看不到成功,但疲劳不知道它的目的地。

我们知道最好的竞争是没有竞争。从某种意义上说,企业家痛苦的根源在于不知道如何区分市场。

古往今来,大量中外军事战略家和经济学家对如何进行差异化竞争进行了大量的研究,其中最具代表性的是《孙子兵法》,它告诉我们“巧中生巧”

但问题是,怎么做?

在新的环境中,旧的方法不能到达新的未来。

正如现代管理之父彼得·德鲁克(Peter Drucker)所说:“过去的成功和活动往往演变成管理中利己主义的资产,是神圣不可侵犯的。然而,这些过去的成功和活动需要最无情的审查。”

问题的症结早在20世纪80年代和90年代就被全球竞争战略之父迈克尔·波特(Michael Porter)发现——运营效率不能取代战略。

波特对当时世界著名日本企业的研究发现,他们的优势更多地来自于经营效率的提高,但他们很少制定出独特的战略。他们中的大多数人互相模仿,提供几乎相同的产品和服务。

他担心地说:“相互模仿和战略趋同导致许多企业在同一起跑线上竞争。这很容易导致恶性竞争,如价格战。”后来,日本企业集团黯然失色,证明了波特的担忧。

相比之下,随着中国改革开放40多年的发展,随着商学院的兴起,企业家们学到了各种西方管理思想和工具。此外,管理咨询公司伴随跨国公司进入中国,提供丰富的发展模式和工具。

然而,所有这些也使中国企业陷入同质竞争。

既然运营效率不能取代战略,那么战略是什么?波特通过拨云见日画出了一条“策略”线。

战略是形成一套独特的经营活动,创造独特的价值取向;

运营效率意味着更好地做同样的事情,而战略要求做不同的事情。

那么,真正不同的是什么?

在1954年出版的《管理实践》(Management Practice)一书中,德鲁克从外部到内部引导外部思维,强调从顾客和市场的角度看待企业的产品、服务和事业。1969年,里斯和特劳特强调要根据对手潜在顾客的心理水平来找到自己独特的位置。

企业经常学习各种“技能”来提高运营效率,但却失去了为客户创造差异化价值的“途径”,陷入了“以运营效率提高来替代战略”的陷阱。

应该说,战略制定必须包括定位。没有定位,这是绝对不可能的,但也不是万能的。仅靠单一的“定位”想法无法解决复杂的商业问题。

无论导向是什么水平,核心都是差异化,这最终是企业为社会创造的独特价值。只有差异化才能避免同质竞争,为企业的可持续发展创造利润。

事实上,经济是一个整体。各行各业并不是孤立的,它们都有自己的角色和使命。

“外部大脑”咨询智囊团也是如此。商界离不开“外部大脑”的帮助。然而,许多人认为咨询公司的最大价值可能只是“局外人”。

事实上,咨询公司的价值远远超出了第三方的地位。

从咨询公司的角度来看,订单竞争日益激烈,客户要求越来越高,企业自身学习能力的不断提高,使得咨询公司之间的竞争越来越激烈。

因此,面对新出现的问题,显然很难依靠过去的某种游戏风格。在这种背景下,国内一些企业已经成功转型,其战略值得借鉴。

1.百亿级企业案例的秘密

案例1:华丽转型中的波司登

在2017年之前,拥有坚实产品质量基础的波司登,由于巨人不断蚕食市场,业绩出现下滑。然而,自2017年9月以来,波司登一直在进行着辉煌的转型。

2018年,它进入纽约时装周的主楼层,为品牌注入活力。结果强劲反弹,2018/2019财年收入超过103.835亿元。

2018年纽约时装周波司登品牌展

案例2:飞鹤突破国外品牌

受2008年奶粉事件的影响,国内婴幼儿奶粉遭遇信任危机,并在随后几年逐渐淡出主流市场。到2015年,国内奶粉仅占约39%,而国外奶粉占61%。

图片来源:飞鹤官方网站

然而,截至2018年11月7日,贺飞婴幼儿奶粉的整体表现超过100亿,创下中国婴幼儿奶粉行业的前100亿。

案例3:迪雅在弯道超车

中国电动汽车产业的价格战已经持续了几年,导致了产业结构的剧烈变化。

数据显示,2009年,有2600多家电动自行车制造商拥有生产许可证。然而,在一场疯狂的价格战之后,电动自行车制造商的数量到2016年底减少到700多家。许多电动自行车制造商因频繁的价格战而受到惩罚,并被淘汰。

然而,迪雅电动汽车却逆势增长。2017年和2018年,其全球销量分别达到406万台和503万台。在销量方面,过去两年,迪雅在中国电动两轮车中的市场份额分别达到11.6%和14.1%,在全球销量中排名第一。

在不到5年的时间里,骏智咨询已经实现波司登、迪雅、贺飞、焦点集团、味觉王集团等50亿级企业。其中,在整个行业崩溃的背景下,实现反向增长或弯道超车不乏反向攻击。

中间发生了什么?

君智咨询是上述案例背后的操作者。它有一套中国式的叫做“新一代竞争战略咨询”(New Generation Competitive Strategy Consulting)的,更适合当前的商业环境。

全球竞争战略之父迈克尔·波特(Michael Porter)领导了竞争理论的发展,认为差异化就是战略,成本领先就是战略。然而,实际上,动态调整和处理它比静态视图更有必要。

定位理论认为差异化存在于头脑中,不存在于产品中,也不存在于渠道中。

然而,照搬西方理论并不能帮助中国企业解决竞争问题。因此,除了整合上述理念之外,君之还融合了中国军事科学的古老智慧和德鲁克的管理理念,强调除了品牌部分,还应该进入企业。

从实践层面来看,军智强调,企业所需的“成果”包括战略成果(如市场地位)、管理成果(如团队生产力)和运营成果(如收入)。

与大多数咨询服务关注报告交付的方式不同,骏智认为咨询公司的目的是帮助企业获得这三种类型的结果。因此,他提出了“咨询公司结果三段论”,强调咨询公司的结果并不反映在有多少专家顾问接受过输出知识的培训或输出了多少满意的咨询报告,而是真正给客户企业带来结果。

例如,迪雅扮演“高端”。除了从摩托车起步并更加关注品牌之外,俊志的研究发现,购买电动汽车的人都希望自己变得更好。虽然有些款式的产品只需多花200或300元,但他们觉得自己买的车比邻居的车更高档,骑起来更有面子,也更耐用。

然而,由于每个地区有不同的消费习惯,一些地区有很强的本土品牌,他们的竞争对手完全不同,所以每个城市都有不同的“战役”。

为此,在店铺运营中,俊志协助迪雅团队提升了终端店铺的材料和形象。该行业率先推出五星级服务标准,以提升消费者的购买和售后服务体验。

资料来源:迪雅官方网站

2016年,高端智能美国终端将再次升级,引发整个行业店铺升级热潮。对于线下推广,我们将摒弃“降价、买礼物、换购”这三大老活动,引入模特展示、城市闪光、大学生驾乘体验、试驾体验等高端品牌推广活动。

通过一系列战略登陆行动的实施,迪雅逐渐建立了竞争对手难以复制的独特的整体竞争优势。

2.管理,重要的是管理人

在管理方面,让团队打个洞。然而,一旦咨询公司进入企业,要解决的最复杂的问题就是人的问题。

为此,除了帮助解决企业与客户之间的关系之外,君之还在登陆战略过程中帮助解决了企业内部的四大关系:

从而最终使企业战略在企业运营的各个方面得到重视和体现。

然而,每个人都有习惯性思维。改变没那么简单。它需要一次又一次的交流。

例如,在迪雅的战略落地过程中,骏智在六个月内举办了七次经销商培训会议,让他们了解“高端电动汽车”的逻辑和要点,以及在他们背后应该采用什么样的销售策略。

在飞鹤着陆期间,三个月内举行了数百次离线培训,数万名购物指南接受了培训,以改变客户沟通的概念、方法和方法。

此外,为了更好地适应动态竞争,军之长期扮演着企业总参谋部的角色,保护企业的发展。该报告只是咨询的开始,从0到1的质变需要“大脑变化、手变化和脚变化”。

君之实行整体服务的服务模式,从而保证所服务企业战略的准确性。

目前,对中国企业来说,一百亿以上是一个必须解决的课题和难题。

十亿美元是引领行业的门槛,是建立竞争力的护城河,是吸收各种资源的引力中心,从而让中国企业在世界上拥有更多的发言权、溢价和主导力量。

由于中西文化的差异,西方文化下的咨询决策并不完全适用于中国企业,解决中国企业的竞争问题应该以中国传统文化为底层逻辑。

也许现在是时候让中国有更多的实干家和集成商,他们不坚持某些理论,敢于创新,敢于不断迭代以应对时代的变化,并以结果为导向。

这样,中国企业将迎来数百亿企业,其全球竞争力将更加突出。

同时,在推进实现高质量增长的过程中,规模超过100亿的行业领导者将发挥重要作用。

同样,培育一批数十亿的企业也离不开“雄心”和“智慧”。

所谓“雄心”是指企业家精神及其愿景、使命和价值观。所谓的“智慧”意味着中国企业需要打破旧的思维模式,不断学习在争夺数十亿美元的竞赛中获胜。

一方面,企业家可以自己学习、思考和实践,以获取知识来赢得竞争。另一方面,需要一批了解竞争方法并协助创造企业成果的非政府智库,通过挖掘消费者尚未满足的隐性需求,为企业发展建立“护城河”,真正帮助企业参与国际竞争。

*这篇文章是作者的独立观点,并不代表笔记作者的立场。

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